今回はこんな本を読んだのでざっくりとした内容と印象に残った部分を紹介します。
競争戦略という経営の中でも特に重要な分野の本です。
この手の分野の本は非常に難しい。
それもそのはず、経営戦略というのは会社を経営するうえで最も根本的な方針です。これが良くないとどれだけ優秀な人材、良い商品、潤沢な資金があっても成功しないと言われるほどです。
ですので、戦略に関する本は他の経営に関する本と比べて難解な用語と、多種多様な理論が展開されているため読むのが大変。
しかし、この本はそんな競争戦略を説明している本の中で抜群にわかりやすいと思います。別に経営戦略に興味がなくても世の中の活動はこのようにして方針を考えている人がいるということを理解するうえでも一読をお勧めします。
＊この記事の引用で出展を記載していないものは「ストーリーとしての競争戦略」（以下本書）から引用したものとなっております。
目次
第１章 戦略は「ストーリー」
第２章 競争戦略の基本論理
第３章 静止画から動画へ
第４章 始まりはコンセプト
第５章 「キラーパス」を組み込む
第６章 戦略ストーリーを読解する
第７章 戦略ストーリーの「骨法一〇カ条」
著者情報
楠木 建
1964(昭和39)年東京都に生まれ、幼少期を南アフリカで過ごす。一橋大学大学院国際企業戦略研究家(ICS)教授。一橋大学商学部卒、同大学院商学研究科博士課程修了。専門は競争戦略とイノベーション
この本の大まかな内容
何の本？と聞かれれば「経営戦略の本」となります。
戦略というのは、経営を学ぶ時に最も重要な要素として学習することが多いです。
事実、就職でも経営にかかわる仕事の中でも「戦略コンサルタント」は圧倒的な高年収です。マッキンゼーなどの会社の名前を聞いたことがある人もいるでしょう。
戦略コンサルタントの年収帯は職位によってことなります。知識や経験が必要かつ責任の伴うパートナーが最も高く、マネージャー、コンサルタント、アナリストという順に並びます。年収はファームによっても異なりますが、一般的にアナリストは～約900万円、コンサルタントは～約1300万円、マネージャークラスになると2000万円程度にもなり、非常に高収入と言えます。パートナークラスはマネージャーよりもさらに上となりますが、母数も少ないため、年収はファームや負う役割によって大きく異なってきます。
一方で、戦略にまつわる本はどれも難しく、複雑という面もあります。就職でも高年収ということはそれほど責任が重く、高度なスキルと知識が必要なことは想像に難くありません。
この本はそんな難しい経営戦略を「面白いストーリー」という軸で説明をしています。かなり斬新だと思います。
戦略の神髄は 思わず人に話したくなるような 面白いストーリーにある。
大きな成功を収め、その成功を持続している企業は、戦略が流れと動きを持った「ストーリー」として組み立てられているという点で共通している。戦略とは、必要に迫られて、難しい顔をしながら仕方なくつらされるものではなく、誰かに話したくてたまらなくなるような、面白い「お話」をつくるということなのだ。
本書では、この「ストーリー」という視点から、究極の競争戦略と競争優位、その背後にある思考のパターンの本質を、多くの企業の事例を挙げながら解明していく。
ストーリーという切り口を軸にしているので読んでいて迷子になりづらいです。
また、事例も豊富に上げてくれているのでイメージいやすく頭にすっと入るので読んでいてストレスが少ないのも嬉しいところ。
一方で弱点もあります。人間何かしら弱みがあったほうが可愛げがあって応援したくなるってもんです。
スキがあったほうが良いよね的な文章を引用
弱点とは「長い」ということです。説明が丁寧ということは
・かみ砕いて同じ主張を何度も説明している
・具体例を豊富に用意して理解できるようにしている
・専門用語をあまり使わず、諸学者にとっても分かりやすい言葉で説明する
ということです。つまり、簡潔に書くこと以上に、文章が長くても分かりやすい説明を重視しているということになりますね。長いのは仕方ないでしょう。
ですから、このように注意書きがなされています。
変なお願いなのですが、どうか最後までお読みいただきたいということです。これはわりと長い本です。書き終えてみると五〇〇ページを超えてしまいました。ここまで長くなった理由としては、話がくどいという私の性格もあるのですが、この本ではあえて長い話をしておきたいという意図もありました。
競争戦略はキーワードの羅列ではありませんし、ましてやワンフレーズでは語れません。流れを持ったストーリーというその本質からして、戦略はある程度「長い話」でなくてはなりません。戦略がどんどん短い話に傾斜していく中で、本来のストーリーとしての戦略を取り戻すためには、ストーリーの駆動力となる因果論理にいちいち踏み込んだ「長い話」をする必要がある。
著者にしっかり見透かされていましたね。ということでじっくりと読むことを勧められているのですから、おとなしく最初から最後まで順を追って読みましょう。人の言うことは素直にやってみるに限りますね。
戦略はストーリーであり、論理であり、動画である
戦略というと、ノウハウであったり、「これを埋めればあなたの会社の戦略が作れます！」といったテンプレートを求めがちです。かくいう私自身、この本の付録としてついてくる戦略を作るためのテンプレートやまとめ周を求めていました。本書を買う動機の３～４割程度はテンプレートだと言っても過言ではありません。
しかし、この本では戦略はストーリーであり、テンプレートではないと明言しています。
戦略を構成する要素がかみあって、全体としてゴールに向かって動いていくイメージが動画のように見えてくる。全体の動きと流れが生き生きと浮かび上がってくる。これが「ストーリーがある」ということです。
戦略策定の実務ですぐに使えるテンプレートが出てくるわけでもありませんし、成功している企業のベストプラクティスを次から次へと紹介するわけでもありません。実務ですぐに使えるような「実践的」な何かを提案しようという、このところの戦略論の「テンプレート偏重」や「ベストプラクティス偏重」には、むしろストーリーのある戦略づくりを阻害している面があります。一見して効き目がありそうなテンプレートやベストプラクティスを探してきて自社に流用するという発想は、むしろ戦略ストーリーを破壊してしまうのが普通です。
戦略はストーリであるということは動きのある戦略であるという考え方です。いわれてみれば非常にしっくりきますが、私はいままで経営戦略というと学問としての情報に終始していた気がします。動きのない、そして難しい学問として戦略を考えていましたこれでは人の心を打つストーリは作れませんね。反省です。
ストーリーとしての競争戦略とは、「勝負を決定的に左右するのは戦略の流れと動きである」という思考様式です。将棋や囲碁にしても同じ話で、普通私たちが戦略というときは、意識しているか無意識かは別にしても、個々の打ち手ではなく、打ち手をつなぐ流れ、勝利に向けたストーリーをイメージしているはずです。
ストーリとして考えるとはいったものの、アイクまで経営戦略は他社との違いを作る必要があります。そのためには、論理的なつながりが必要なのも事実です。自然科学レベルの高度の再現性ではなくても、論理的に理解できるものである必要があります。
ストーリーとしての競争戦略は、「違い」と「つながり」という二つの戦略の本質のうち、後者に軸足を置いています。競争戦略は、「誰に」「何を」「どうやって」提供するのかについての企業のさまざまな「打ち手」で構成されています。戦略は競合他社との違いをつくることです。さまざまな打ち手は他社との違いをつくるものでなくてはなりません。
しかし、個別の違いをバラバラに打ち出すだけでは戦略になりません。それらがつながり、組み合わさり、相互作用する中で、初めて長期利益が実現されます。ストーリーとしての競争戦略は、さまざまな打ち手を互いに結びつけ、顧客へのユニークな価値提供とその結果として生まれる利益に向かって駆動していく論理に注目します。つまり、個別の要素について意思決定しアクションをとるだけでなく、そうした要素の間にどのような因果関係や相互作用があるのかを重視する視点です。
私は本書を読む前は偉大な戦略はある種の天才が誰にもまねできない形で作り上げていると考えていました。事実、そういう側面はあるかもしれませんが、余りにも論理から外れており、創業者一人にしか理解できないレベルの戦略では多くの人を巻き込むことができないと考えを改めされられました。
「静止画を動画に」、ここにストーリーとしての戦略論の本領があります。従来の戦略論には「動画」の視点が希薄でした。戦略のあるべき姿が動画であるにもかかわらず、その論理を捉えるはずの戦略「論」はやたらと静止画的な話に偏向していたように思います。
戦略を構成する要素がかみあって、全体としてゴールに向かって動いていくイメージが動画のように見えてくる。全体の動きと流れが生き生きと浮かび上がってくる。これが「ストーリーがある」ということです。
個々の打ち手は「静止画」にすぎません。個別の違いが因果論理で縦横につながったとき、戦略は「動画」になります。ストーリーとしての競争戦略は、動画のレベルで他社との違いをつくろうという戦略思考です。
私は経営の本を読むときはすぐに実践できるわかりやすいものを求めてしまいます。ですから戦略を立てているつもりが個別の打ち手ばかり集めてしまい、全体のことを見落としてしまっていました。おおいに反省です。
戦略には２種類ある
この本を読んでいて一番盲点だなと思ったのがこの部分です。
戦略には２種類あります。言われてみればそりゃそうだと思うのですが、この本を読むまで２種類にきちんと分類できていなかった気がします。
ここで強調したいのは、他社との違いを考えるときに、二つの異なったタイプの違いがあるということです。
この二種類の違いのうち、「種類の違い」を重視するのが表千家で、こうした考え方を「ポジショニング」といいます。一方の裏千家は、どちらかというと「程度の違い」に競争優位の源泉を求める考え方で、ここでカギとなるのが「組織能力」という概念です。
ここで押さえておきたいポイントは、この二つの基本的な戦略観では意図する違いのタイプが異なる、ということです。
SPとOCの違いは相当丁寧に説明してくれています。例え話、企業の事例…とにかく説明が丁寧で個人的にはイメージがしやすかったです。
レストランの例を考えましょう。料理がとてもおいしいという評判で流行っているレストランがあるとします。なぜ評判が良いのでしょうか。その料理を考案したシェフのレシピが優れているのかもしれません。使っている素材や料理人たちの腕やチームワークが良いのかもしれません。シェフのレシピに注目するのがポジショニング（SP: Strategic Positioning）の戦略論です。これを、以下ではＳＰの戦略と呼びます。厨房の中に注目するのが組織能力（OC: Organizational Capability）に注目した戦略で、これをＯＣの戦略と呼びます。
ポジショニングとは「位置取り」のことです。ＳＰの戦略論では、戦略とは企業を取り巻く競争環境の中で「他社と違うところに自社を位置づけること」です。もっと平たくいえば「他社と違ったことをする」、これがＳＰの戦略論の考える競争優位の源泉です。
ＳＰが「他社と違った ことをする」のに対して、ＯＣは「他社と違った ものを持つ」という考え方です。ＳＰがシェフのレシピだとすれば、ＯＣは厨房の中に注目する視点です。冷蔵庫の中にある素材とか料理人の腕前に違いの源泉を求めます。
ＳＰの戦略論が企業を取り巻く外的な要因（その際たるものが業界の競争構造）を重視するのに対して、ＯＣの戦略論は企業の内的な要因に競争優位の源泉を求めるという考え方です。
SPとOCはどちらが大事、どちらが優位ということでなく、どちらも重要です。しかし、トレードオフになりやすいので、どのように対処するのかを考える必要があるとのこと。
ＳＰが明確でＯＣも強い、これが最強の状態です（さらに欲をいえば、魅力的な競争構造にある業界にいればさらによい）。ただし現実にはＳＰとＯＣの間にはテンションがあり、企業の戦略思考はどちらかに偏るのが普通です。このテンションにどうやって対処するかが、企業経営に突きつけられた本質的な挑戦課題となります。
（太字部著者強調）
とはいうものの、最近勢いのある企業（特にIT企業）はSPで差をつけたうえでOCを磨くという企業が多い気がしますね。
全ての戦略はコンセプトから始まる
コンセプトという言葉は近年、経営の本を読んでいれば必ず目にするでしょう。そして、コンセプトを設定することの重要性もいやというほど説明されることが多いです。
この本でもコンセプトとは何か、コンセプトはなぜ重要なのかということを丁寧に説明してくれています。
個別具体的なパス（構成要素）を繰り出す前に、コンセプトを固めておく必要があります。
コンセプトとは、その製品（サービス）の「本質的な顧客価値の定義」を意味しています。本質的な顧客価値を定義するとは、「 本当のところ、誰に何を売っているのか」という問いに答えることです。
優れたコンセプトを構想するためには、常に「誰に」と「何を」の組合せを考えることが大切です。「誰に」と「何を」を表裏一体で考えることによって「なぜ」が初めて姿を現すからです。
コンセプトとは「誰に何を売っているのか」という視点は非常にわかりやすい。経営の本だともっと難しい説明になるので、シンプルでイメージしやすい定義はありがたいですね。
コンセプトは基本、非常に短い言葉にまとめられます。ですから、広告でよく見るキャッチコピーのようなものだと思うかもしれません。
しかし、コンセプトはキャッチコピーよりも重要です。なぜなら経営の方向性を決めるものだからです。
どちらかというとコンセプトから始まる戦略を土台として、広告のキャッチコピーが生まれることのほうが多いような気がします。
コンセプトは最終的には短い言葉として表現されます。それは、一言でいってそのビジネスが本当のところ何であり、何ではないのかを凝縮して表出する言葉です。
コンセプトを「言葉遊び」と軽く見てはいけません。コンセプトは広告の惹句ではないのです。
本書でははっきりコンセプトはすべて起点と言っています。
戦略の本質が因果論理のシンセシスにあるからこそ、コンセプトが大切になります。戦略ストーリーのシンセシスの基盤となるという意味で、コンセプトは「扇の要」の役割を担っています。
「すべてはコンセプトから」ということは、裏を返せば、「すべてはコンセプトのために」ということでもあります。ストーリーに含まれるあらゆる構成要素が、コンセプトの実現に向かっていなければなりません。
すべての起点がコンセプトということはコンセプトがきちんとしていないと他をいくら考えてもよいストーリとしての戦略が作れないということです。
コンセプトが決まらないとどれだけ素晴らしいサービスを作っても、どれだけ他の経営を勉強してよいオペレーションを導入してもよい戦略が作れません。
最新のツールを導入しても、ChatGPTに聞いても、高級はマシンを使っても、優秀な人を世界中からかき集めても。コンセプトがしっかり定まっていないとうまくいきません。これくらい思っても大げさではないと思います。コンセプトが定まっていないせいで戦略を策定できず、失敗した会社の事例は調べればたくさん出てきます。
筋の良い戦略ストーリーを構築するためには、その起点として本質的な顧客価値を独自の視点でえぐり出すようなコンセプトが不可欠です。コンセプトが本質的な価値を捉えていなければ、話は始まりません。「起」がきちんとしていなければ、「承転結」にどんなに工夫を凝らしても、筋の良い話にはなりません。
で、そんな重要なコンセプトをいかに作るのかという話です。残念ながら「この手順に沿って考えれば誰でもコンセプトが作れる！」のような簡単レシピのようなものはなさそうです。
要するにコンセプトは、自分の頭で深くじっくりと考えるしかないのです。どんなに投資をしても、自分の頭を使わなければコンセプトは構想できません。流行の画期的な技術やそのときに華々しく成長している市場セグメント、今そこにいる顧客の声、こうした「外部の事情」に惑わされてはなりません。
日常の生活や仕事の中で、嬉しかったこと、面白いと思ったこと、不便を感じたこと、頭にきたこと、疑問に思ったこと、そうしたちょっとした引っかかりをやり過ごさず、その背後にある「なぜ」を考えることを習慣にする。回り道のように見えて、これがコンセプトを構想するための最上にして最短の道だというのが私の意見です。どんなに画期的なコンセプトも、発想の初めの一歩はそうした日々の習慣の積み重ねの中から生まれるものだと私は思っています。
考えるためのヒントやコツは示してくれていますが、基本的には自分で考え続けることが重要です。
ここらへんは、「ザ・ビジョン」という本でも非常に詳しく記述してくれていました
◎有意義な目的 ・目的とは、組織の存在意義のことである。
・目的とは、単に事業の内容を述べるものではなく、「なぜ」その事業を行っているかという問いに答えるものである。
・目的とは、顧客の視点から見た、組織の〝真の〟使命を明らかにするものである。
・偉大な組織は、奥の深い、崇高な「目的」をもっている。つまり〝有意義な〟目的だからこそ、従業員の熱意をかきたて、やる気を起こさせるのだ。
・表面的な言葉づかいより、従業員に伝わる「意味」のほうが重要である。
「ザ・ビジョン」より
この本の考え方が活きる場面はあまりにも多い
で、なぜこの本をお勧めしたいのかと気になる人はかなりいるのではないでしょうか？多くの人にとっては経営戦略なんて話を知る必要ないと思います。
しかし、本書の戦略構築の話は大企業の経営戦略に限らず多くの場面で活用できます。
例えば就職や転職。特別なスキルや経験のない人が良い職場を探すためには業界を探すことと、自分という人間の市場価値を理解することだったりします
技術資産も人的資産もない人が会社を選ぶ際は実質二択だ。ひとつは ① 生産性がすでに高い産業。もうひとつは ② エスカレーターが上を向いている産業だ。反対に 絶対にダメな選択肢は、 生産性が低くて、 かつ、 成長が見込めない産業で働くこと だ。永久に豊かにならないからな」
君に必要なのは、まず、自分のマーケットバリューを理解することだ。マーケットバリューとは、市場価値のこと。市場価値とは、その名の通り、今の会社での価値ではなく、世の中からみた君の価値、君の値段だ。
給料は、君が『 自分』 という商品を会社に売り、 会社がそれを買うから発生している。あくまで売り込んでいるのは君なんだ。
また、近年、「自分の好きなことをして自由に生きる」という一種の流行があります。フリーランスや起業、インフルエンサーという概念が生まれているのが大きな理由の一つでしょう。
このような生き方を考えている場合でも本書の内容は重要です。なぜなら、（会社勤めをせず）好きなことをして生きていくということは自分が経営者になることだからです。しかも、フリーで何かを行い場合、どんな分野でも自分をいかに売り込むかというのが非常に重要になります。まさに自分という人間のストーリーを作る必要があるのです。
さいごに
私たち人類はストーリーを語り、ストーリーに心打たれることで発展をしてきたという側面があります。
大ベストセラー「サピエンス全史」でも私たち人類（というかホモサピエンス）は物語をことで、急速に変化する環境に対応できるようになった（「認知革命」と言われています）と書かれています。
競争戦略も例外ではなく、人の心を打ち、組織や活動を大きく飛躍させるために心を打つストーリーを作り、語る必要があります。この本ではいかにストーリーを作るのか。その理由から具体的にストーリーを作る際に気を付けるべきことが丁寧に描かれていました。
非常にわかりやすく、すぐにでも実践したい考え方が満載の本でした。しかし、情報量が多く一度にすべてを理解し、実践するのは難しいでしょう。私自身、この本の超ボリュームを十分に消化しきれていません。
何度も読み直し、私たちが作るストーリーが私の体にしみこむようにしていきたいと思います。
